如何做好一个项目？项目管理全流程梳理！

    如何做好一个项目？项目管理全流程梳理！

    最近在看《认知觉醒》这本书，让我对我这前三十年的学习方式产生了怀疑,智能建造。

    里面有讲到一个成长的权重对比，即对学习而言，整体消化分为四个步骤：学习量、学习之后的思考量、思考之后的行动量、行动之后的改变量；在这四者中改变量更重要，如果不盯住内层的改变量，在表层投入再多的学习量也会事倍功半；因此，从权重上看，改变量﹥行动量﹥思考量﹥学习量。

    然而，我们大多数的职场人，不管是被称作自律也好，学霸也好，工作积极也好，判断标准大多会浮在学习量上，包括很多人评判自己也是。

    所以才会有人问：“为什么我看了那么多的书依然过不好这一生？”因为你真的没有好好过呀！

    也是基于此，我希望打开这篇文的你，能抱着“我怎么把看到的内容利用起来”的心态看文，这样才不枉费你花费的这十几分钟时间。相应的，我们也给自己提对应的要求，尽量每篇文的输出都能给大家一些启发。

    若是没做到，也希望咱们的读者可以在留言区提出来，想看什么内容，建议我们怎么改进等，我们会根据建议，持续的迭代更新内容，争取我们的时间都花费的有意义。

    好了，回到正题，开始讲解项目管理全流程的内容。

    ps：文章较长，急性子的同学，看不下去时可以直接拉到文末看总结。

    首先，讲项目管理全流程之前，我们要了解流程的概念。具体流程是指什么呢？流程是指为了把某个事做好的一个最佳实践。你为了做这个事，从头做到尾，要怎么去做，先做什么后做什么，这就是一个开发流程。

    一般情况下，企业都有自己的开发流程，因为它能保证新来的或者说新接手的项目经理顺利接手工作，没有经验的情况下也知道什么时间应该做什么事，对公司来说不会有不可控的风险，这是长期实验下来比较好用的结果。

    所以，对于项目经理来说，完全可以使用公司的产品开发流程作为抓手，帮助自己在项目上更顺利地进行，同时在流程中形成自己的做事套路。

    今天这篇文其实就是以一个制造业的完整产品开发流程为模板，来讲解项目管理中的核心知识，希望这个捋顺的过程，能让大家做项目的思路更通顺一些。

    当然，这个模板并不一定适用所有企业，但大致框架一致，大家看的时候可以考虑自己企业的流程形态，然后带入流程中的底层逻辑思考就可以。

    这个流程模板分为：需求管理→选择方案→正式立项→开发→测试→释放。

    第一步

    需求

    管理

    需求管理大致分为四个模块：

    1、谁的需求：市场部（客户的）；质量的；工厂的；售后的需求

    2、什么需求（项目范围）：用户需求（SMART原则）

    3、组建项目团队，澄清需求，准备项目的解决方案

    4、确立粗略的时间表

    1、谁的需求

    关于谁的需求，最开始大部分项目经理只会考虑到客户，往往会忽略质量方，工厂，售后等类似的后备角色的需求。但这些看似不重要的观点，却往往后续可能会有大的麻烦。

    以制造业为例，做出一个扫地机器人没有考虑售后，后面遇到一个小问题，需要拆解整个机器或者压根就没办法拆卸，这样就很不方便了。

    所以，除了客户的需求之外，在你的需求模板里，别忘了加上其他方面的考虑。

    2、什么需求

    这个主要的点是需求一定要澄清。例如，客户要求设计一款公仔，黑白相间的哺乳动物。请问你的答案是什么？

    在询问学员时，给到的答案有很多，熊猫，斑马，奶牛等，客户的答案可能是其中之一，也可能不是。

    同理，在你听到客户的需求后，自己觉得理解，没去澄清，马上就行动的话，有很大的概率理解是错误的。

    所以，做项目中一定要有澄清需求细化需求的步骤。

    当然对于需求收集，在很多企业也是有对应模板的，给到用户一个可填的详细的模板，让他们填写，或者询问需求过程中我们直接填写，不需要每次收集需求再重新寻找干系人，大费周章的再询问一遍。

    那么，需求收集完了，怎么澄清需求去除理解误差呢？

    答案是开会，然后做优先级排序；这个会的目的是让提需求的人解释需求，项目经理要听，检查是否和自己的理解一致。

    3、组建项目团队，澄清需求，准备项目的解决方案

    这个阶段常常遇到一个问题，就是都说忙，没有办法支持。有没有什么方法看看他们是否是真的忙？

    其实很简单，就是明确他们的任务，让他们明明白白把现有的任务列出来讲给你听，来检查是否真的忙。如果真的忙，就要考试工作任务的优先级，如果不忙也能及时的看出来。

    4、确立粗略的时间表

    这个时间已经可以出来大致的时间计划了。大致思考计划时查漏补缺，有问题的地方还可以进一步询问弄清，是最好的澄清问题阶段。

    第二步

    选择

    方案

    选择方案的步骤包括：

    1、根据需求定义实现的方案

    2、如果有多种可能的实现方案，需要选择“最优”方案

    3、评估材料费，评估人力使用情况，评估投资

    选择方案的步骤中，如果你只定义了一个方案，且预算、时间等都在可控范围内，判断能赚到的钱也能满足公司要求，那是最好的，一个方案就搞定了。

    但是复杂的项目往往不会只有一种方案，而且麻烦的地方在于条件可能不一样。比如说：最近你接到了市场的需求，打算做一款红色的洗衣机，在以往的历史中洗衣机只有白色的，且现在还不太确定红色是否会受市场的欢迎。

    经过讨论后，方案有两种：

    1、自己生产零部件，需要买喷漆工具，对应颜色的油漆等等制造零部件的所有物品，投资较高，但原有的铁板材料费用很低；

    2、买供应商的红色零部件，材料费较高，但其他投资费用较少。

    如果是你会怎么选择？我的评判条件是这样的：市场前景不明朗，选后者；销售良好，选择前者。在你还不确定市场前景如何时，最好是选择投资少的方案，哪怕当前单个的材料费较高也比进行大量投资后收不到回报好得多。

    所以这个选择是要有一些明确条件的，设计方案时也要有一定的前提，所谓的“最优”也是站在利益最大化的角度选择更合适的，自身有明确的判断，才能在和领导沟通时分得清利弊，后续推进方案时找得到重点。

    到这需求管理和选择方案两个流程讲完了，有两点提醒。

    对于新手项目经理来讲，一定要把公司的产品开发流程拿出来，做到非常熟悉，清晰公司的开发流程是怎么规定的，到什么时间点，要去做什么事，由谁来去做这些事，这两点必须要抓到手里清清楚楚的知道。

    熟悉自己公司流程的同时，还需要进行补充学习，不知道的地方一定要弄懂。学习的方式是什么呢？找专家！很多小伙伴们刚开始学东西的时候，都会不好意思问专家，会觉得说他们讲的内容我不一定100%听得懂，所以呢，就会去找一些比较好沟通的人去问，但如果这些人他对项目管理的专业知识不是很清楚，就容易把你带歪了，非常影响你进步的速度。所以，一定要找最牛的人去问。

    做这些的同时，还要有复盘的思维，用PDCA的想法来去问自己，到底这个里面出现了什么问题？哪里出现了问题？重新做的话需要怎么调整等。

    接下来是第三部分。

    第三步

    正式

    立项

    正式立项包含：

    1、提供项目论证方案：为什么要做这个项目？（市场部、研发、工厂、质量等都要有要做的原因）

    2、提交人力、费用、投资清单

    3、提交财务数据计算结果（财务目标）

    4、详细的时间表

    论证其实在前面也会做，但是真正要完成论证是在立项这个阶段，比如：市场为什么要提供这个需求，研发计划怎么做，如果需要工厂制作的小零件，他们认为可不可以做，质量给出做到什么样的质量才能开始销售没有风险等，都需要比较详细的数据证明。

    然后提交人力、费用、投资清单，用来计算整体花费。再提交财务数据计算结果，对于这块很多项目经理是会忽略的，认为事不关己，但是完全不是这样。

    你想想，如果公司正常水平利润必须超过5%，你提交一个3%的数据，老板会同意吗？肯定是不会同意的，但是不注意这个数据的项目经理往往不知道原因在哪里，会走很多的弯路。

    当然很多项目也会是战略性亏损，也就是说前期是赔钱的，但是后续如果占领了这块领域的品牌地位，后续会有很丰厚的回报。就是一个优秀的项目经理一定要知其然知其所以然。

    第四步

    开发

    制造业开发流程包括：

    1、细化设计方案、图纸：选择供应商

    2、追踪模具开发进度

    3、追踪财务指标

    针对于这几个细化的流程，其实其他行业的差别还是有点大的，像互联网行业对应的是：

    1、细化团队成员责任和工作计划

    2、追踪整体开发进度

    3、如果有工作外包也需要跟进他们的进度等

    底层逻辑就是有详细的做事计划，并实时跟进保证开发按照计划正常进行，中间涉及到团队管理，风险管理等等内容。

    其中需要注意的点是，作为管理者并不是需要每个点都是自己盯的，不同的人放在不同的位置非常的重要。比如说制造业中提到的追踪财务指标的任务，它是一个不难但花费时间且需要谨慎对待的事情，这种工作就需要找到一个得力的人去做，因为它不能出错，不然风险会很大，资金一旦出现问题，后续会很麻烦。

    再者，推进项目过程中，干系人的管理非常的重要，当你想解决问题时，沟通找对人非常重要，这和学习找专家一样，沟通时找对人才能解决问题，要不就都是在“扯皮”，特别的影响效率。

    第五步

    测试

    测试主要包括：

    1、组织生产

    2、完整的测试计划

    3、失败实验结果的追踪：负责人，截止日期

    在制造业组织生产是放在测试这个环节的，但在通常的互联网行业，其实是没有组织生产的概念，测试环节一般都是已经有一个基础的内容出来了，然后交给测试人员整体测试有没有问题。

    但是，完整的测试计划，失败实验结果的追踪步骤都是要有的。怎么能快速地追踪到负责人，当前BUG的更改情况，BUG更改有没有在进度中，这些都是需要有负责的人进行跟进的。

    而且需要提醒的是，项目越大越需要一些工具的帮助，文档也好，线上的工具也好，都要做到防止我们忘记一些事情，且提醒负责人哪些是重点，现在是什么状况等。

    这个时候其实很多人会抱怨，流程太多了，影响效率，但是作为管理者一定要辩证的看问题。有些事情发生了，并不一定是流程的错，流程冗余或简单都是做项目的人加了或者减了东西造成的，关于工具的应用也要持续的根据整体情况复盘更新。

    第六步

    释放

    这里的释放就是指产品进入市场，到这个阶段项目经理的任务基本上就结束了，接下来要做的就是经验教训总结，和庆功宴。

    这两个步骤往往是项目经理们最不重视的，通常会像走一个流程一样，过了就过了，有时候忙起来这个流程也没了。但是，这块其实是非常重要的，因为人是非常健忘的动物，好了伤疤忘了疼就是人的天性，这就会导致，以前踩过的坑，如果你没有思考过原因并设置提醒，这个坑你就会一直跳，直到长记性为止。

    同时，如果没有复盘，你不光忘了之前的坑，你也没有记住之前做的好的地方，做项目等于没有经验累积每次都是从头来，是非常不划算的。

    当然，项目复盘也不一定只能项目结尾的时候去做，在项目中间的过程也可以去做，只是项目结束这次可以做一个大的总结。

    庆功宴也是一样的，也不一定是项目完全结束才有，中间小的节点也可以，它的目的是拉近团队之间的关系，使后续更好的合作。

    说实话，项目运行的过程当中，还是不可避免的会有一点剑拔弩张的，尤其是项目经理有自己的观点，你需要推动成员在固定的时间点做完，而项目成员有一些委屈，说我到这个时间点，做不到这么大的工作量的等等。这些摩擦如果不解决就会累积，累积到一定程度，再想促进关系就很难了。

    而在一个放松的环境，大家更容易聊透一些事情，中间再加一些激励，夸奖也好，物质奖励也好，都有利于促进以后的合作。

    好了，到这，整个的项目管理流程都讲完了，因为内容很多并没有很细化，是大概的把流程捋顺了一些，希望对大家有帮助。